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Good Pay – betriebliche Entgeltsysteme und motivierte Mitarbeiter


Good Pay – betriebliche Entgeltsysteme und motivierte Mitarbeiter

Good Pay – dieser Begriff wurde von Unternehmensberater Eckhard Eyer geprägt. Der Hintergrund: Einerseits soll die Bezahlung der Mitarbeiter aufgrund eines betrieblichen Entgeltsystems gerecht sein, andererseits muss die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am Arbeitsmarkt gesichert bleiben. Was steckt dahinter? Ein Interview. 

Was verstehen Sie unter „Good Pay“?

Eckhard Eyer: Good Pay steht für eine Bezahlung der Mitarbeiter, die sowohl dem Menschenbild des Homo Oeconomicus verpflichtet ist als auch übergeordneten Werten wie Gerechtigkeit und der damit zusammenhängenden Unternehmenskultur.

Was heißt das konkret?

Der Mensch lebt vom Vergleich und beurteilt, ob er etwas für gerecht hält. Sein Entgelt vergleicht er mit der Bezahlung der gleichen Arbeitsaufgaben innerhalb seines Unternehmens und in anderen Firmen. In der Gerechtigkeitsforschung unterscheiden wir zwischen der distributiven, der prozessoralen und der interaktionalen Gerechtigkeit. Er stellt sich Fragen wie:

  • Ist unser Entgeltsystem gerecht? (distributive Gerechtigkeit)
  • Wie transparent und fair ist die Anwendung des Entgeltsystems, z. B. der Leistungsbeurteilung? (prozessorale Gerechtigkeit)
  • Erhalte ich nachvollziehbare und klare Begründungen, warum mein Entgelt so oder so ausfällt? (interaktionale Gerechtigkeit)

Daraus folgt, dass Transparenz ein enorm wichtiges Element von Good Pay ist.

Ist das nicht Standard für Personalabteilungen und Führungskräfte?

Offensichtlich nur teilweise. Eine Studie der Hochschule Zürich aus dem Jahr 2016 (Müller, A.: Organisationale Gerechtigkeit aus der Perspektive der Mitarbeitenden, ZS Wirtschafspsychologie, Heft 2, 2018) hat ergeben, dass die Mitarbeiter das unternehmenseigene Entgeltsystem oft als gerecht ansahen, sich jedoch mehr Fairness in seiner Umsetzung durch die Führungskräfte und Personalverantwortlichen wünschten.

Was lässt sich dagegen unternehmen?

Es gibt zwei Ansatzmöglichkeiten, die einander ergänzen. Der erste Weg ist die Schulung der Verantwortlichen in den Personalabteilungen und der Führungskräfte. Im Fokus stehen sollte dabei die korrekte Kenntnis und Anwendung des Entgeltssystems sowie die gute Führung von Mitarbeitergesprächen. Der zweite Weg ist das Setting bei der Umsetzung der Entgeltsysteme. Bei der Leistungsbeurteilung etwa gibt es verschiedene Grade der Beteiligung der Mitarbeiter – Vertreter des New Pay sprechen hier von „Demokratisierung“. Die Beteiligung sorgt für Transparenz. Sie soll der Ergebnisakzeptanz der Leistungsbewertung durch die Mitarbeiter dienen.

Wie sieht das ganz praktisch aus?

Hier haben sich fünf „Beteiligungsgrade“ zur Differenzierung bewährt:

  • Beteiligungsgrad 1: Schriftliche Mitteilung der Personalabteilung an den Mitarbeiter über die Ergebnisse seiner Leistungsbeurteilung durch seine Führungskraft
  • Beteiligungsgrad 2: Leistungsbeurteilungsgespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, Feedback für den Mitarbeiter
  • Beteiligungsgrad 3: Leistung – Gegenüberstellung von Fremdbeurteilung (durch die Führungskraft) und Eigenbeurteilung des Mitarbeiters und ein Vier-Augen-Gespräch auf Augenhöhe.
  • Beteiligungsgrad 4: Gegenseitige Beurteilung der Mitarbeiterleistung durch das Team bzw. im Team
  • Beteiligungsgrad 5: Beurteilung der Leistung des Mitarbeiters durch das Team und externe Geschäftspartner wie z. B. Kunden und Lieferanten (360-Grad-Bewertung)

Welche Erfahrungen haben sie damit gesammelt?

Es kommt wie so oft auf die Rahmenbedingungen an. Beteiligungsgrad 1 ist administrativ einfach, aber für die Mitarbeiter regelmäßig frustrierend. Das Feedback durch die Führungskraft fehlt, das ist bei Beteiligungsgrad 2 gegeben und deshalb gegenüber Beteiligungsgrad 1 zu bevorzugen. Bei der Gegenüberstellung von Fremd- und Selbstbewertung ist es wichtig, dass darüber ein Gespräch auf Augenhöhe zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem geführt wird.

Eine Selbstbewertung, wenn es um das eigene Geld geht – funktioniert das in der Praxis?

In Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie sowie der Textilindustrie habe ich 1999 und 2000 die Leistungsbeurteilung mit Fremd- und Selbstbewertung eingeführt und evaluiert. Das Ergebnis war hervorragend. Die Mitarbeiter haben sehr realistische Vorstellungen von ihrer eigenen Leistung – auch im Vergleich zu den Kollegen – und das, obwohl es um die Höhe ihres eigenen Leistungsentgelts ging. In der Sozialwirtschaft, in Altenpflegeheimen der Caritas, in Werkstätten für behinderte Menschen und in Einrichtungen der Jugendhilfe habe ich fast ausschließlich die systematische Leistungsbewertung mit Fremd- und Selbstbewertung eingeführt. Das passt dort sehr gut zur Unternehmenskultur.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit der Teambewertung?

Die Teambewertung stellt hohe Anforderungen an die Reflektion und Kritikfähigkeit der Mitarbeiter. Diese Anforderungen werden selten erfüllt, vor allem scheuen sich manche Führungskräfte vor Konflikten im Team. In kleinen Start-ups sind Mitarbeiter oft gleichzeitig Gesellschafter. Sie treffen quasi im Stuhlkreis alle Entscheidungen gemeinsam. In diesen Unternehmen werden Teambewertungen häufig angewandt. Sie sind jedoch zeitraubend und oft konfliktbehaftet. 360-Grad Bewertungen sind ähnlich anspruchsvoll in der Umsetzung wie Teambewertungen.

Zurück zu den betrieblichen Entgeltsystemen – welchen Gestaltungsspielraum haben die Unternehmen?

Wir kennen das magische Dreieck der Vergütung. Das bedeutet, die Wertschöpfung je Arbeitsstunde muss ausreichend hoch sein, um das Entgelt zu finanzieren. Das Entgelt wiederum muss am Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig sein, damit man Mitarbeiter gewinnen kann. Dritter Faktor ist der Gestaltungsspielraum des Unternehmens. Er wird bestimmt durch Unternehmenskultur und Werte. Bei Good Pay geht es darum, die verschiedenen Gerechtigkeitsvorstellungen im Unternehmen zu analysieren, zu bewerten und dann das betriebliche Entgeltsystem zu entwickeln. Dabei ist es wichtig, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter angemessen – ggf. durch ihre Vertreter – beteiligt sind.

Was macht Good Pay noch aus?

Good Pay berücksichtigt auch die Auszahlung der Entgelte und ihre Individualisierung. Der Weg geht vom klassischen Lohn zum individuellen Entgelt. Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten, um steuer- und sozialversicherungsrechtliche Vergünstigungen sowie die Nachfragemacht des Arbeitgebers zu nutzen. So kommt „mehr Netto vom Brutto“ bei den Mitarbeitern an. Zusammengefasst bedeutet das: Good Pay – gemeinsam erarbeiten – gerecht gestalten – fair umsetzen.

 

Kontakt und weitere Infos:

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Dipl. Ing. Dipl.-Kfm. Eckhard Eyer
PERSPEKTIVE EYER CONSULTING
Weinbergstraße 14
53545 Ockenfels

Telefon 0 26 44/6 03 02 30
www.eyer.de
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